In dem Manager Magazin „Bilanz“ 6/2019 war ein spanender Bericht über den radikalen Führungs-Kulturwandel bei Novartis.
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Hier die Key Learnings daraus:
Starker Fokus auf Resultate
Bei dem Konzept «Unboss» handelt es sich hauptsächlich um die Aktivierung der Kreativität der Mitarbeitenden.
Statt zum Beispiel einer Top Down Organisation mit 200 Mitarbeitern gibt es 4 Teams, die sich selber verwalten. Dadurch ist der Output gestiegen und die Fluktuation gesunken. Die bisherigen Abteilungsleiter fungieren hauptsächlich als Coach.
Servant Leadership: Der Chef hat dem Team zu dienen und nicht umgekehrt
Der Klassiker «Good to great» von Jim Collins gilt noch immer als bestes Leadership Buch, denn schon 2001 erkannte man, dass langfristig erfolgreiche Chefs sich zurücknehmen. Dies ist der Grundgedanke von „Unboss“. Die zentrale Frage ist, dass man sein Ego nicht an seinen Job koppelt und bezieht sich auf die buddhistische Praxis des «Detachment», die mit Losgelöstheit annährend übersetzt werden kann.
„Unboss“ ist ein Weg um eigenverantwortliche Hochleistungsteams zu erzeugen
Novartis will mit diesem radikalen Wandel in der Führung Hochleistungsteams erzeugen. Es gibt bereits Vorbilder, allerdings aus der Techbranche, die bereits mit einem veränderten Mindset gross geworden sind. Für ein Top Down Unternehmen wie Novartis, ist dieser Schritt von daher ungemein grösser. Jedoch ist Microsoft in einem ähnlichen Lernfeld unterwegs. Auch hier hat der CEO Nadella, ein Leader mit indischen Wurzeln, den Kulturwandel vorangetrieben. Ob dies Zufall ist, will Novartis CEO Narasimhan nicht überbewerten, aber es kann gut möglich sein, dass die spirituelle Beschäftigung mit den letzten Lebensfragen sich auch auf die Führung abfärbt. Auch Nadella verkörpert den dienenden Leader in Reinkultur.
Lernen von anderen Unternehmen
Microsoft diente Novartis als Blaupause. Novartis Personalchef flog mit seinem Team nach Seattle und liess sich von der obersten Personalverantwortlichen von Microsoft die Prozesse erklären.
Namensgebung „Unboss“ oder „Empowerment“
Narasimhan diskutierte in 2 Retreaten mit der Konzernleitung, ob Unboss oder Empowerment der bessere Begriff sein. Man entschied sich für Unboss, weil es provokativer ist.
Purpose statt Profit
Neugier ist die Grundvoraussetzung, und Mitarbeiter sollen durch die Sinnfrage inspiriert sein.
Prozesse werden intern gestaltet:
Narasimhan hat die externen Berater fast gänzlich gekürzt. Neu sind die Mitarbeiter für die Strategie verantwortlich. Projekte werden intern ausgeschrieben.
Die Herausforderung in der Kommunikation und in der Implementierung:
Es kommt zu harten Gesprächen, weil Mitarbeiter sich trauen unterdrückte Konflikte offen anzusprechen. Zur Lösung ist eine hohe interne Transparenz notwendig.
Nur 1/3 der gross angekündigten Kulturwandel Projekte ist erfolgreich, denn der Mittelbau ist oft der Hauptblockierer. Mitarbeiter, die nicht mehr zu System passen, müssen gehen.
Worte und Taten müssen 100% übereinstimmen:
Der „Boss“ hat kein Einzelbüro mehr, sondern mischt sich unter die Mitarbeitenden.
Unboss heisst nicht uncontrolled:
Wichtig ist jedoch, dass keine Angstkultur besteht, sondern dass Fehler okay sind, solange sie erklärbar sind. Nur wer sich sicher fühlt, bringt Höchstleitung.
Herausforderungen statt Zahlen:
Powerpoint Präsentationen sind verbannt. Bei Besuchen der Business Units will Narasimha keine Powerpointfolien mit Zahlen sehen, sondern jeweils die 3 grössten Herausforderungen hören.
Über solche Themen möchten wir am 2. Swiss Social Collaboration Summit diskutieren. Infos unter www.open-mind-academy.ch/social-collaboration-summit sowie am Seminar „Servant Leadership“
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