Im Harvard Business Review Magazin erschien am 17. Mai 2018 ein spannender Artikel über „The Power of Listening in Helping People Change https://hbr.org/2018/05/the-power-of-listening-in-helping-people-change von Guy Itzchakov (Dozent Ono Academic College) und Avraham N. (Avi) Kluger (Professor für Organisationsverhalten an der School of Business der Hebrew University of Jerusalem.)
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Leistungsfeedback zu geben ist eine der häufigsten Möglichkeiten, wie Manager ihren Mitarbeitern helfen, zu lernen und sich zu verbessern. Doch die Forschung ergab, dass Feedback die Leistung beeinträchtigen könnte: Vor mehr als 20 Jahren analysierte einer von uns (Kluger) 607 Experimente zur Feedback-Effektivität und stellte fest, dass Feedback in 38% der Fälle zu einem Leistungsrückgang führte. Dies geschah sowohl mit positivem als auch negativem Feedback, vor allem, wenn das Feedback das Selbstbild der Menschen bedrohte.
Ein Grund dafür, dass die Rückmeldung (auch wenn sie positiv ist) oft nach hinten losgeht, ist, dass sie signalisiert, dass der Chef das Sagen hat und der Chef urteilsfähig ist. Dies kann die Mitarbeiter gestresst und defensiv machen, was es für sie schwieriger macht, die Perspektive einer anderen Person zu sehen. Beispielsweise können Mitarbeiter mit negativem Feedback umgehen, indem sie die Bedeutung der Person, die das Feedback gibt, oder das Feedback selbst herunterspielen. Menschen können sogar ihre sozialen Netzwerke umgestalten, um die Feedbackquelle zu umgehen und so ihr Selbstwertgefühl wiederherzustellen. Mit anderen Worten, sie verteidigen sich, indem sie ihre Einstellung gegenüber der Person, die Feedback gibt, stärken.
Wir wollten untersuchen, ob eine subtilere Intervention, nämlich Fragen stellen und zuhören, diese Folgen verhindern könnte. Während es bei Feedback darum geht, den Mitarbeitern zu sagen, dass sie sich ändern müssen, können das Zuhören und Fragen an die Mitarbeiter dazu führen, dass sie sich ändern wollen. In einem kürzlich erschienenen Beitrag haben wir konsequent gezeigt, dass qualitativ hochwertiges (aufmerksames, empathisches und wertfreies) Hören die Emotionen und Einstellungen der Sprecher positiv beeinflussen kann.
Was macht das Hören kraftvoll?
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Zum Beispiel haben wir in einem Laborexperiment 112 Studenten zugewiesen, die entweder als Sprecher oder als Zuhörer fungieren sollten, und sie miteinander verbunden und von Angesicht zu Angesicht sitzen lassen. Wir baten die Referenten, 10 Minuten lang über ihre Einstellung zu einem Vorschlag für ein universelles Grundeinkommen zu sprechen oder über eine mögliche Anforderung, dass alle Universitätsstudenten auch freiwillig mitarbeiten müssen. Wir haben die Zuhörer angewiesen, „so zu hören, wie man zuhört, wenn man am besten ist“. Aber wir haben die Hälfte der Zuhörer zufällig abgelenkt, indem wir ihnen Textnachrichten geschickt haben (z.B. „Welches Ereignis hat Sie zuletzt irritiert?“) und sie angewiesen, kurz zu antworten (damit die Sprecher sahen, dass sie abgelenkt waren). Anschließend stellten wir den Referenten Fragen darüber, ob sie sich Sorgen darüber machten, was ihr Partner von ihnen hielt, ob sie im Gespräch Einblicke bekamen und ob sie von ihrem Glauben überzeugt waren.
Wir fanden heraus, dass sich Redner, die mit guten Zuhörern gepaart waren (im Gegensatz zu denen, die mit abgelenkten Zuhörern gepaart waren), weniger ängstlich und selbstbewusster fühlten und berichteten über mehr Klarheit über ihre Einstellung zu den Themen. Sprecher gepaart mit unentschlossenen Zuhörern berichteten auch, dass sie ihre Einstellung mit anderen Menschen mehr teilen wollten, als Sprecher gepaart mit abgelenkten Zuhörern.
Ein weiterer Vorteil eines qualitativ hochwertigen Hörens ist, dass es den Rednern hilft, beide Seiten eines Arguments zu sehen (was wir „Einstellungskomplexität“ nannten). In einem anderen Beitrag fanden wir heraus, dass Sprecher, die sich mit einem guten Zuhörer unterhielten, über komplexere und weniger extreme Einstellungen berichteten – mit anderen Worten, nicht einseitig.
In einem weiteren Laborexperiment haben wir 114 Studenten einer Business School angewiesen, 12 Minuten lang über ihre Fitness zu sprechen, um in Zukunft Manager zu werden. Wir haben diese Lautsprecher zufällig einer von drei Hörgruppen (gut, mittel und schlecht) zugeordnet. Sprecher in gutem Hörzustand sprachen mit einem ausgebildeten Zuhörer, der entweder ein zertifizierter Management-Coach oder ein ausgebildeter Sozialarbeiter war. Wir baten diese geschulten Zuhörer, all ihre Hörfähigkeiten einzusetzen, wie z.B. Fragen zu stellen und zu reflektieren. Sprecher in der moderaten Hörsituation sprachen mit einem anderen Studenten an der Business School, der angewiesen wurde, wie gewohnt zuzuhören. Lautsprecher in schlechtem Hörzustand sprachen mit einem Studenten der Theaterabteilung, der angewiesen wurde, sich abgelenkt zu verhalten (z.B. durch Ausschau und Spielen mit ihren Smartphones).
Nach dem Gespräch baten wir die Referenten, separat anzugeben, inwieweit sie der Meinung sind, dass sie sich für eine Führungsposition eignen. Basierend auf diesen Antworten haben wir ihre Einstellungskomplexität (ob sie sowohl Stärken als auch Schwächen sahen, die ihre Fähigkeit, ein Manager zu sein, beeinflussen würden) und Extremität (ob sie nur eine Seite sahen) berechnet. Wir fanden heraus, dass Sprecher, die mit einem guten Zuhörer sprachen, sowohl Stärken als auch Schwächen mehr sahen als die unter den anderen Bedingungen. Redner, die mit einem abgelenkten Zuhörer sprachen, beschrieben meist ihre Stärken und räumten ihre Schwächen kaum ein. Interessanterweise waren die Lautsprecher in der schlechten Hörsituation diejenigen, die im Durchschnitt berichteten, dass sie sich am besten geeignet fühlten, ein Manager zu werden.
Wir haben die Relevanz dieser Laborergebnisse in drei Feldstudien unter Rathausangestellten, Hightech-Arbeitern und Lehrern (insgesamt 180 Arbeiter) getestet. In diesen Studien haben wir die Mitarbeiter gebeten, vor und nach der Teilnahme an einer Hörintervention, dem sogenannten Hörkreis, über ihre Kollegen, ihren Vorgesetzten oder über eine sinnvolle Erfahrung am Arbeitsplatz zu sprechen. Im Zuhörerkreis sind die Mitarbeiter eingeladen, offen und ehrlich über ein Thema zu sprechen, wie über eine sinnvolle Erfahrung, die sie bei der Arbeit gemacht haben. Sie sind darauf trainiert, ohne Unterbrechung zuzuhören, und nur eine Person spricht gleichzeitig.
Wir haben alle unsere Laborergebnisse repliziert. Nämlich berichteten Mitarbeiter, die an den Zuhörerkreisen teilnahmen, über eine geringere soziale Angst, eine höhere Einstellungskomplexität und eine geringere Einstellungsextremität bei verschiedenen arbeitsbezogenen Themen (z.B. Einstellung zu einem Manager) im Vergleich zu Mitarbeitern, die an einer der Kontrollbedingungen teilnahmen, an denen keine geschulten Zuhörer beteiligt waren.
In Übereinstimmung mit unseren Ergebnissen deuten unsere Ergebnisse darauf hin, dass das Zuhören einen Mitarbeiter entspannter zu machen scheint, seine Stärken und Schwächen besser wahrzunehmen und bereit ist, in einer nicht defensiven Weise zu reflektieren. Dies kann die Wahrscheinlichkeit der Zusammenarbeit (im Vergleich zum Wettbewerb) mit anderen Kollegen erhöhen, da sie mehr daran interessiert sind, ihre Einstellungen zu teilen, aber nicht unbedingt versuchen, andere davon zu überzeugen, sie anzunehmen, und offener für andere Standpunkte sind.
Was die Rückmeldung betrifft, so behaupten wir natürlich nicht, dass das Zuhören das Feedback ersetzen muss. Vielmehr scheint es, dass das Zuhören von Mitarbeitern, die zuerst über ihre eigenen Erfahrungen sprechen, das Feedback produktiver machen kann, indem es ihnen hilft, sich psychologisch sicher und weniger defensiv zu fühlen.
Zuhören hat seine Barrieren
Unsere Ergebnisse belegen, dass Manager, die gut zuhören, als Menschenführer wahrgenommen werden, mehr Vertrauen schaffen, eine höhere Arbeitszufriedenheit erzeugen und die Kreativität ihres Teams steigern. Doch wenn Zuhören für Mitarbeiter und Unternehmen so vorteilhaft ist, warum ist es dann nicht am Arbeitsplatz weit verbreitet? Warum werden die meisten Mitarbeiter nicht so gehört, wie sie es sich wünschen? Untersuchungen zeigen, dass einige wenige Barrieren oft im Weg stehen:
Machtverlust
Untersuchungen unseres Teams haben gezeigt, dass einige Manager das Gefühl haben können, dass sie, wenn sie auf ihre Mitarbeiter hören, als schwach angesehen werden. Aber gleichzeitig hat sich gezeigt, dass ein guter Zuhörer zu sein bedeutet, an Prestige zu gewinnen. So scheint es, dass Manager einen Kompromiss zwischen dem Erreichen eines Status auf der Grundlage von Einschüchterung und dem Erhalten eines Status auf der Grundlage von Bewunderung eingehen müssen.
Zuhören kostet Zeit und Mühe
In vielen Fällen hören Manager den Mitarbeitern unter Zeitdruck oder während sie durch andere Gedanken oder Arbeiten abgelenkt werden. Zuhören ist also eine Investitionsentscheidung: Manager müssen sich die Zeit nehmen, zuzuhören, um den zukünftigen Nutzen zu erkennen.
Angst vor Veränderungen
Hochwertiges Hören kann riskant sein, da es bedeutet, in die Perspektive eines Sprechers einzutreten, ohne zu versuchen, ein Urteil zu fällen. Dieser Prozess könnte die Einstellungen und Wahrnehmungen des Hörers verändern. Wir haben mehrmals beobachtet, dass, wenn wir Manager dazu trainierten, wirklich zuzuhören, sie entscheidende Einblicke in ihre Mitarbeiter erhielten – sie waren fassungslos zu erfahren, wie wenig sie über das Leben von Menschen wussten, mit denen sie viele Jahre lang gearbeitet hatten.
Z.B. berichteten mehrere Manager, dass, als sie versuchten, den Mitarbeitern zuzuhören, mit denen sie über eine schlechte Anwesenheit konfrontiert waren, sie erfuhren, dass diese Mitarbeiter Schwierigkeiten hatten, ein Familienmitglied zu unterstützen (eine Frau, die an Krebs starb, ein Geschwisterkind mit einer geistigen Behinderung). Diese Erkenntnis bedrohte die Einstellungen und Ansichten der Manager über sich selbst – eine Erfahrung, die als kognitive Dissonanz bezeichnet wird und die schwierig sein kann.
Tipps, um ein besserer Zuhörer zu werden
Zuhören ähnelt einem Muskel. Es erfordert Training, Ausdauer, Anstrengung und vor allem die Absicht, ein guter Zuhörer zu werden. Es erfordert, den Geist von inneren und äußeren Geräuschen zu befreien – und wenn das nicht möglich ist, ein Gespräch zu verschieben, für das man wirklich zuhören kann, ohne abgelenkt zu werden. Hier sind einige bewährte Verfahren:
Gib 100% deiner Aufmerksamkeit, oder hör nicht zu. Legen Sie Ihr Smartphone, iPad oder Laptop beiseite und schauen Sie auf den Lautsprecher, auch wenn er nicht auf Sie zurückblickt. In einem normalen Gespräch schaut ein Sprecher Sie gelegentlich an, um zu sehen, dass Sie noch zuhören. Ständiger Augenkontakt lässt den Lautsprecher spüren, dass Sie zuhören.
Unterbrechen Sie nicht. Widerstehen Sie dem Drang, zu unterbrechen, bevor der Lautsprecher anzeigt, dass sie im Moment erledigt sind. In unserem Workshop geben wir Führungskräften die folgende Anleitung: „Geh zu jemandem bei deiner Arbeit, der dir das Zuhören sehr schwer macht. Lasst sie wissen, dass ihr lernt und übt zu hören und dass ihr heute nur noch __ Minuten zuhören werdet (wobei der Rohling 3, 5 oder sogar 10 Minuten sein könnte) und die Reaktion verzögert, bis die vorgegebene Hörzeit abgelaufen ist, oder sogar bis zum nächsten Tag.“
Die Manager sind oft erstaunt über ihre Entdeckungen. Eine teilte, „in 6 Minuten schlossen wir eine Transaktion ab, die sonst mehr als eine Stunde gedauert hätte“; eine andere erzählte uns; „die andere Person teilte mir Dinge mit, die ich sie 18 Jahre lang nicht gesagt hatte“.
Beurteilen oder bewerten Sie nicht. Hören Sie zu, ohne voreilige Schlüsse zu ziehen und zu interpretieren, was Sie hören. Du kannst deine urteilenden Gedanken bemerken, aber sie beiseite schieben. Wenn Sie bemerken, dass Sie aufgrund Ihrer Urteile den Überblick über das Gespräch verloren haben, entschuldigen Sie sich bei dem Redner, dass Ihr Geist abgelenkt wurde, und bitten Sie ihn, es zu wiederholen. Gib nicht vor, zuzuhören.
Zwingen Sie Ihre Lösungen nicht auf. Die Rolle des Zuhörers besteht darin, dem Sprecher zu helfen, selbst eine Lösung zu finden. Wenn Sie einem Kollegen oder Untergebenen zuhören, sollten Sie daher keine Lösungsvorschläge machen. Wenn Sie glauben, dass Sie eine gute Lösung haben und den Drang verspüren, sie zu teilen, verwenden Sie eine Frage wie „Ich frage mich, was passieren wird, wenn Sie sich für X entscheiden“.
Stellen Sie mehr (gute) Fragen. Zuhörer gestalten Gespräche, indem sie Fragen stellen, die dem Sprecher zugute kommen. Gutes Zuhören erfordert, dass man darüber nachdenkt, bei was der Sprecher am meisten Hilfe benötigt und eine Frage stellt, die den Sprecher dazu bringen würde, nach einer Antwort zu suchen. Stellen Sie Fragen, um jemandem zu helfen, tiefer in seine Gedanken und Erfahrungen einzutauchen.
Bevor Sie eine Frage stellen, stellen Sie sich die Frage: „Soll diese Frage dem Sprecher zugute kommen oder meine Neugier befriedigen?“ Natürlich gibt es Platz für beides, aber ein guter Zuhörer priorisiert die Bedürfnisse des anderen. Eine der besten Fragen, die Sie stellen können, ist: „Gibt es sonst noch etwas?“ Dies führt oft zu neuen Informationen und unerwarteten Möglichkeiten.
Reflektieren. Wenn Sie ein Gespräch beenden, denken Sie über Ihr Zuhören nach und denken Sie über verpasste Gelegenheiten nach – Momente, in denen Sie potenzielle Leads ignoriert haben oder schweigen statt Fragen zu stellen. Wenn Sie das Gefühl haben, ein ausgezeichneter Zuhörer zu sein, überlegen Sie, was Sie gewonnen haben und wie Sie diese Art des Zuhörens unter schwierigeren Umständen anwenden können.
Passend zum Thema unsere Masterclass am 29. November 2019: Transformatives Zuhören. Infos
